ОАО «Приозерное» из Тюменской области – одно из немногих сельхозпредприятий, внедрившее японскую систему «кайдзен», или бережливого производства. Это позволило получить ощутимый экономический эффект и решить многие производственные проблемы.

Из материала вы узнаете:

• Что такое система «бережливого производства» и каких результатов можно достичь с ее помощью.
• Как и с чего начать внедрение кайдзен на сельхозпредприятии.
• Как система помогает повысить производительность труда и стоимость человеко-часа.
• Как можно выявить и устранить потери в производстве.
• Какой должна быть эффективная система мотивации сотрудников.

Проблема снижения себестоимости продукции волнует сегодня любого руководителя сельхозпредприятия. Пути решения этого вопроса могут быть различными. Один из очень интересных способов, не требующий больших финансовых инвестиций, но при этом повышающий производительность труда — бережливое производство. В его основе — система под названием «кайдзен», которая пришла к нам из Японии и подразумевает постепенное непрерывное совершенствование производственного процесса на протяжении всего времени. К сожалению, на сегодняшний день список сельхозпредприятий, идущих по пути бережливого производства, невелик. Одно из них — ОАО «Приозерное» из Тюменской области. Об особенностях работы по системе кайдзен в сельском хозяйстве журналу «Аграрная политика» рассказал директор предприятия, заслуженный работник сельского хозяйства РФ Евгений Савватеевич Шарашин.

— Что изменилось с того времени?

— После этого жизнь начала кардинально меняться. Теперь мы практически не пользуемся кредитами, берем технику в лизинг, на все остальное тратим только свои деньги. Раньше финансирования на запланированные покупки и капремонт не хватало, а когда начали заниматься организацией труда и процессов, то деньги стали находиться, объемы освоения средств увеличились, причем в 5–10 раз. С этого времени в хозяйстве началось активное строительство, приобретение и замена оборудования и техники, и все это идет в плановом режиме. Мы выстроили для себя программу, параллельно начали заниматься процессом развития людей, стали строить жилье для сотрудников.

— Откуда же появились на все это средства?

— Деньги появляются за счет увеличения производительности труда, снижения потерь, увеличения объемов производимой продукции, повышения ее качества. Молоко у нас сейчас стабильно идет высшим сортом. Мы расширяемся, увеличиваем поголовье и посевные площади. Но самое главное не это. Многие не видят, что деньги берутся не только от продаж, но и от сокращения времени на выполнение работ и снижения потерь. Наши сотрудники сейчас работают меньше по времени, но стоимость человека-часа стала намного выше. Если взять показатели по нашему району, то практически по всем специальностям стоимость одного человеко-часа в нашем хозяйстве в два раза выше, чем у других, при этом наши сотрудники меньше работают, но эффективнее, то есть у нас выше производительность труда.

— Сколько КРС сейчас содержится в ОАО «Приозерное», и какие направления животноводства вы развиваете?

— Сейчас в хозяйстве 2500 голов КРС, из них 1020 коров. Основное наше направление —молочное, но сейчас развиваем и мясное. Раньше о плановом откорме быков не было и речи, мы их продавали сразу после рождения, а теперь сами откармливаем и сдаем на мясокомбинат. Начинали с 20 голов в месяц, а сейчас доходит до 50–60 голов. При бережливом производстве и плановом ведении хозяйства производство мяса стало выгодным.

— Как в вашем хозяйстве внедрялось бережливое производство?

— Нужно сказать, что это постоянная работа, которая продолжается и сейчас. Когда мы прошли этап тренингов, то начали использовать на производстве недельные целевые программы с картированием производственного процесса на разных уровнях, проводили их несколько раз, занимались проектами, направленными на решение конкретных проблем. В частности, было два проекта по качеству молока и два проекта по системе 5С.

— Для чего применяется система 5С?

— Система 5С —это рационализация рабочего места, включающая в себя сортировку, соблюдение порядка, уборку, стандартизацию и поддержание порядка. Эта система избавления от всего лишнего и ненужного, в итоге снижающая себестоимость продукции. Это, конечно, не основное в бережливом производстве, но порядок должен быть, а если его нет, то с остальным не стоит и работать.

— Что такое картирование, как и для чего оно проводится?

— Нужно хорошо представлять производственный процесс, например, производства молока, а для этого его нужно разбить на составляющие, то есть на этапы. Например: заготовка кормов, кормление, поение, доение коров и т. д. Эти составляющие полностью раскладываются на детали, делается их хронометраж, на основании этого строится карта процесса, на которой разные потери обозначаются условными знаками и цветами. На карте наглядно видны узкие места процесса, время простоев и из-за чего они происходят. То есть мы видим, что происходит на самом деле, а потом решаем, что нам нужно получить в итоге. Для этого мы составляем план мероприятий по переходу из первоначального состояния в то, которое нам требуется, прописываем сроки исполнения и ответственных. После проведения этих мероприятий время на выполнение работ сокращается на порядок.

— Что вы подразумеваете под потерями?

— Это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, ничего не создавая. Существует 8 видов основных потерь —это перепроизводство, ожидание принятия решений, транспортировка, не являющаяся необходимой, излишние операции, запасы сверх необходимости, исправление ошибок, лишние движения и интеллектуальные потери. Для России характерны в основном потери времени, простои, запасы и отсутствие порядка на рабочих местах.

Самым большим нашим достижением я считаю сокращение времени выполнения работы настолько, что наши механизаторы могут даже летом уходить в отпуск и при этом успевают выполнять все задания. На предприятии с 2015 года установлена пятидневная рабочая неделя, и в отпуск сотрудники ходят в обязательном порядке, что для сельского хозяйства редкость. Существует реально работающий график отпусков, к которому привязаны отпускные. При выполнении ряда условий к ним начисляются коэффициент и доплаты за стаж. В сумме сотрудник, идущий в отпуск, может получить порядка трех окладов. Поэтому график соблюдают все, а при необходимости пишут заявление о переносе отпуска. Но сейчас я даже перестал такие заявления подписывать, потому что нужно учиться правильному планированию не только на производстве, но и в быту.

— Как ваши сотрудники связаны с производственным процессом?

— Мы вовлекаем людей в производственный процесс, и они уже становятся в нем не слепыми исполнителями, а его участниками, и в зависимости от своего участия получают заработную плату. Исходя из процесса составляется штатное расписание, должностные инструкции и обязанности, формируется фонд оплаты труда. На большинстве российских сельхозпредприятий штатное расписание существует изолированно от процессов, просто потому что этого требует законодательство, а на самом деле все диктует производственный процесс. И мотивация сотрудников происходит по принципам участия в процессе. Заработная плата зависит от того, как они сокращают потери, как организуют свое рабочее место для эффективной работы, как выполняют технологию и насколько качественно. Далее совершенствование процесса идет за счет подачи рационализаторских предложений, и благодаря этому сокращаются потери. На предприятии необходима система контроля и визуализации. Все графики и инструкции должны висеть на стенде, где сотрудники могут их видеть со своего рабочего места.

Одна из основных наших задач —научить людей решать проблемы, если они возникают на рабочем месте и находятся в пределах их компетенции, а если сотрудник не может решить проблему сам, то у нас расписана цепочка помощи. Каждому специалисту выделяется определенное время на решение проблемы на своем уровне компетенции, или он должен запросить помощь у вышестоящего сотрудника, и тогда проблема решается на более высоком уровне и тоже за определенное время. Если проблему все-таки решить не удалось, то она передается выше, и так по цепочке доходит до директора. Если на производстве возникла проблема, требующая моего внимания, то она должна быть известна мне в течение 2 часов. Мы сократили время решения многих вопросов в разы. Если раньше иногда по полгода приходилось разбираться, кто и как что-то будет делать и где взять на это деньги, то сейчас мы большинство вопросов решаем за день. Бывает, что для решения проблемы требуются большие финансовые вложения, тогда эта сумма закладывается в бюджет, и ставится в план на неделю, месяц, полгода или год. Не все пока получается гладко, но система выстраивается.

— Какая система мотивации сотрудников существует на вашем предприятии?

— Уже четвертый год, как мы внедряем систему РМТО (рациональная модель трудовых отношений). Ее нужно обязательно внедрять как необходимый инструмент для изменения производственной культуры. Сейчас у многих хозяйств остро стоит вопрос привлечения кадров, у нас он тоже был. С 2010 года мы начали строить жилье для сотрудников, это помогло в решении проблемы с кадрами. С 2015 года внедрена часовая оплата труда, есть тарифы, введена оценка сотрудников по рангам в зависимости от личных достижений и командных результатов, которые формируют ежемесячную премиальную часть. В положении по оплате труда все это прописано.

Чтобы повысить сотруднику заработную плату, сначала мы решаем, как повысить эффективность его работы. Поэтому, если сравнить рост производительности труда и заработной платы на нашем предприятии, то они идут практически параллельно, только уровень зарплаты чуть ниже, но с 2011 года она растет постоянно.

— Кто оценивает работу сотрудника?

— Его непосредственный руководитель, начиная с меня. Я оцениваю работу главных специалистов. Оценочные листы сдаются в отдел кадров, каждый руководитель получает листы на своих подчиненных, оценивает их, согласовывает эту оценку со мной, а потом проводит собеседование с каждым индивидуально, где обсуждаются причины невыполнения плана, если это есть, и что нужно сделать в следующем месяце, чтобы исправить положение. Мы сделали визуализацию планов, каждый сотрудник или бригада видит, что они должны сделать за день, что запланировано и что сделано фактически. Если план выполнен только на 50%, то ни на какую премию сотрудник рассчитывать не может, процент выполнения должен быть не меньше 80%.

— То есть бережливое производство включает в себя четкое планирование?

— Планирование и планово-экономическая служба необходимы предприятию, что бы сейчас на этот счет не говорили. Бухгалтерский учет не может их заменить, поэтому сейчас у нас идет построение управленческого учета и контроля за процессом в режиме реального времени.

— Вопрос господдержки как-то включен в вашу систему работы? Рассчитываете ли вы на помощь со стороны или полагаетесь только на свои силы?

— Мы ничего не скрываем ни от налоговой, ни от других контролирующих органов, у нас белые зарплаты и прозрачная бухгалтерия, и у контролирующих органов к нам вопросов практически не возникает. Конечно, пока есть немало предприятий с лучшими показателями, чем у нас, но многие из них работают по старым схемам, рассчитывая только на получение субсидии и увеличение цены на продукцию. Мы так не работаем, мы выстраиваем отношения на рабочем месте. Когда руководители говорят о том, что нужно поднимать цены на молоко, зерно и т. д., то хочется спросить: «А вы занимаетесь производительностью труда, что вы сделали в своем хозяйстве, чтобы снизить потери и себестоимость продукции?» Увы, немногие хотят заниматься этими вопросами, большинство устраивает просто получение денег из бюджета. Мы сами можем повлиять на цену в определенных пределах увеличением объемов и повышением качества продукции. Мы в буквальном смысле «ходим по деньгам» и не хотим их поднять, потому что проще получить субсидии, а ведь наши внутренние резервы практически безграничны.

—По какому принципу вводятся улучшения в производство?

— Везде по всем направлениям, но в основном улучшения касаются управления, потому что это самая весомая проблема, причем управление высшего уровня. Для начала проблемы нужно озвучить, если этого не сделать, то их нельзя и решить. Самая большая проблема —это отсутствие проблем: всех все устраивает. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Проблема не в человеке, а в системе, и за нее отвечает руководитель, который должен организовать ее эффективную работу. Чем меньше ступеней между руководителем и рабочим местом, тем работа эффективнее, поэтому в будущем мы планируем сделать из главных специалистов руководителей процессов, которые непосредственно в них участвуют. Они должны быть ближе к производству, потому что главным является рабочее место, которое дает продукцию, качество, объем и в результате деньги. Задача всех специалистов —организовать, научить и помочь людям на рабочих местах производить продукцию нужного нам качества и получить за это деньги. Если проблему можно решить на уровне хозяйства, то мы это делаем, если нет, ищем тех людей, которые могут нам помочь в решении этого вопроса, а заодно учим этому своих сотрудников.

— Существует проблема старения кадров, как она у вас решается?

— Каждый специалист должен подготовить себе смену, то есть нужно иметь в резерве сотрудника, который его заменит, но пока эта кадровая задача у нас остается невыполненной. Сейчас уходят на пенсию бригадиры, начальники комплексов, их заменяет молодежь, причем приходит много толковых ребят, но приходится по некоторым вопросам заново проводить обучение.
Сейчас мы сотрудничаем с учащимися Ялуторовского агротехнологического колледжа, подключили к этой проблеме и Государственный аграрный университет Северного Зауралья. Студенты колледжа проходят у нас практику, два года назад двое защищали дипломные работы на рабочих местах нашего предприятия, для этого к нам приезжала приемная комиссия. Мы предлагаем студентам решать проблемы производства сообща, на эти темы они пишут курсовые или дипломы. Таким образом мы готовим специалистов для своего предприятия.

— Какие вопросы сейчас решаются на производстве?

— Для работы в животноводстве мы выбрали лозунг и миссию — плодородие почвы. Все, что происходит с почвой, отражается на кормах и животных. В первую очередь это касается круговорота: корма — животные — навоз — поля. В почве накапливаются токсины, поэтому мы начали расширять площади по природной системе земледелия, используем меньше химии, удобрений, повышаем плодородие с помощью биопрепаратов, сидератов, севооборотов, органических удобрений. Купили 2 года назад немецкий мобильный комбикормовый завод TOURMIX 02- VE компании Buschhoff и теперь можем производить самостоятельно любой комбикорм и где угодно, так как завод работает автономно. Эта техника позволяет не только дробить зерно, но и плющить. Технологию плющения зерна мы собираемся опробовать в этом году, она требует закупки дорогих консервантов, но при этом можно будет использовать зерно с большей влажностью (23–25%) и хранить его на складе. Перестроили зерноток и построили два новых склада, установили нижегородскую сушилку VESTA‑20 и сортировальное оборудование БЛС‑16 производства компании «Мельинвест». Решаем вопрос производства качественных кормов.

— Евгений Савватеевич, делитесь ли вы своим опытом бережливого производства с другими хозяйствами?

— Конечно. Например, в апреле в Екатеринбурге собирались поставщики фирмы «Данон», и мы готовили презентацию для круглого стола «Инновация. Лучшая практика в сельском хозяйстве. Экономическая эффективность производства молока. Окружающая среда и люди. (Развитие персонала. Инновационное решение в области систем мотивации и обучения персонала. Организация рабочих процессов)».

Также перенимать опыт к нам приезжали коллеги из подсобного хозяйства крупного завода из Свердловской области, тогда они не знали, с чего начать внедрение бережливого производства в сельском хозяйстве, а сейчас добились значительных успехов. Были в гостях руководители хозяйств из Домодедова и Ижевска.

Но, к сожалению, должен сказать, что бережливым производством интересуются немногие сельхозпредприятия. В России ежегодно проходят форумы по этой тематике, на которых собирается порядка 200 предприятий из различных отраслей, но представителей отрасли сельского хозяйства на них почти нет.
Елена Паркани